三星家族持股市值10个月内增加10万亿韩元是真的吗？

1. 三星家族持股市值10个月内增加10万亿韩元是真的吗？

11月2日据韩报道，韩国富豪信息提供商“财阀网”2日公布的数据显示，韩国最富100人持股市值占国家预算的三分之一，达123.21万亿韩元（约合人民币7317.5万亿元），较年初增加35.6%。尤其引人关注的是，三星家族持股市值在10个月间增加10万亿韩元（约合人民币593万亿元）。

具体来看，随着三星电子每股价格即将突破300万韩元，会长李健熙的持股市值更是首次突破20万亿韩元。李健熙的持股市值达20.81万亿韩元，今年以来约增加6.55万亿韩元，平均日增200亿韩元。

李健熙的长子、三星电子副会长李在镕持股市值增加2.18万亿韩元，达8.84万亿韩元。李健熙妻子、三星美术馆馆长洪罗喜持股市值从1.95万亿韩元增至3.09万亿韩元。新罗酒店总经理李富真和三星物产时尚部门社长李叙显持股市值今年以来均增加4600亿韩元。

2. 股票市值最多的前十个国家是哪些，分别有多少亿美元？

全球10大：

名次 名称上市公司市值（十亿美元） 

1 纽交所－泛欧证券交易所19009 

2 东京证券交易所 4645 

3 纳斯达克股票市场3946 

4 伦敦证券交易所 3759 

5 大阪证券交易所 3133 

6 香港联合交易所 1709 

7 多伦多证券交易所1675 

8 德国证券交易所 1659 

9 马德里证券交易所1345 

10瑞士证券交易所 1232

3. 韩国的经济

韩国是兔子经济，一旦科技普及，韩国经济就完蛋了。朝鲜是乌龟经济，乌龟是肉食动物，所以乌龟开始发展快，然后小兔子长大比乌龟跑的快，想韩国小兔子到河边过不了河了，朝鲜大乌龟在慢慢像河边靠拢，韩国人人自嗨加自危。自嗨是因为朝鲜乌龟还在像河岸爬，自危是因为韩国兔子知道，朝鲜乌龟能过河。但是韩国忘记了朝鲜是大乌龟，大乌龟还可能在过河的时候吃掉兔子，兔子在路上快，在水里可没乌龟快，而且乌龟耐力惊人，一旦进水，那就是持续游泳，甚至可以横渡大海

4. 股票中的限制流通股和流通股的多少和好坏以及影响

　　目前,证监会推出了股权分置试点方案,一时间,大盘下跌连连,怨声四起,批评之声不绝于耳.非流通股东不愿让利太多,流通股东又嫌让利太少,证监会大有对局势失去控制之势,一些专家也试图正面引导,可惜流通股东们是来赚钱的,不是来讲政治,学雷锋的,用脚投票成了他们唯一的行动.

　　那么,股权分置试点该不该搞,推出的时机是否是否恰当呢?
　　我认为该搞,时机也是恰当的.
　　关于股权分置试点的成功对于中国股市,上市公司治理乃至于中国经济的重要性,有关媒体说得很多,都对,我在此就不想再多说了,相信朋友们也没有不同意见.

　　那么,时机呢?我认为也是对的.理由如下:
　　1.从2001年开始的大调整,其性质是对从96点开市以来直至2001年牛市结束的长达10余年的上升空间的总调整.因此,从市场平均成本的角度看,应该是走到将这14余年的所有参于者的平均成本附近.目前,到这个月为止,这个点位准确的说是1145点.对此,欢迎论坛里的技术高手们验证,谁有不同意见?那么,也就是说:这个点位附近,将有着自调整以来,最大的支撑力度,是不会轻意有效击破的.但从另一个角度上来说,这个点位一旦被反复确认为有效击破,那么,就会再次形成破位,给市场的心里带来摧毁似的打击,因为再往下走,我们已经无法找到平均成本支撑了.

　　2.江恩正方.国内研究的朋友很多,说起这个,可能争论就很大了,本人也不敢说自已的就是真理.但是,我用自已设定的这个模型在2004年底,对香港股市和美元的中长期走势进行预测,现在看来结果应该是都蒙对了,这个有贴为证,本人把它发在了另一个论坛上,有些朋友是了解的,你要是不信,我也没有办法.用它来验证港股和沪深股市的过去走势,也很准确.也就是说,从点位和时间上看,目前股市都在一个长期趋势转势的临界点上.

　　3.本人还对资金的流动融合时间和空间的数据做了一些自制的追踪指标,输入电脑,实践证明,特别是对于长线的趋势判断,很准确.现在这些指标显示,资金的退出动力已经进入末期.

　　因此,从技术上讲,中国股市今年内,绝对具备了转势的条件.那么,是不是有了条件,就一定会转势呢?不是的,条件只能说是股市的转势内因具备了,但是,内因要发生转折,必需要通过外因的引导,说通俗一点,就是:势在,还要人为!否则,索罗斯在投机生涯里就不会犯错,江恩大师也不用在交易中设立众多的纪律.我们相信,两位大师是掌握了真理的,但是,他们也只能看见市场的自身规律,而外部的人为干饶,他们把握不了,所以,也有错的时候.

　　所以说,管理层在这个时刻,推出股改,是看准了时机的,因为股改权分置,正是中国股市绕不开的一个死结,这种敢于抓住主要矛盾并加以化解的做法,从战略上讲,是对的,主要矛盾化解了,次要矛盾自然迎刃而解!从试点的目的看,就是为了除去这个死结,为牛市的来临扫除障碍,制造条件,非流通股东也因此彻底盘活了手中的股票,找到了资本退出的方式,因此,这,应该是双方共赢的事.

　　可是,为什么效果却不好呢?

　　首先,我们要对试点方案的判断标准下一个结论,试点方案好不好,我认为判断标准只有一个,那就是:是否能够使股市长期稳定,在发展中解决问题.这个说法,有朋友反对吗?
　　那么,现在股市并没有稳定,流通股东一片哗然,跌势绵绵,试点方案就一定有需要改进的地方,对吧?其核心矛盾,就是补偿的公平之争.即然是市场的问题,我认为,就应该按市场的规律办,这,也是管理层的思路.

　　一.怎样看待在这场全流通试点中的公正点.

　　通过分置试点,使市场形成转折,既然是管理层,非流通股东,流通股东都希望看见的共识,那么,这个问题就有了解决的基础.流通股东视分置试点方案如洪水猛兽的根本原因,表面上看是嫌补偿少了,而实质是害怕非流通股东上市后疯狂套现而带来的暴炸式扩容压力,以及由此给上市公司的生产经营管理带来的动荡.否则,你就无法解释有那么多的股民朋友提出非流通股缩股流通的办法,因为那样他们并没有拿到补偿啊?你要说,可是每股市盈率提高了啊?对,这对非流通股东而言,是损失了股票,但是,市盈率的提高是全体股东共享的,而且,原流通股东如果因此使手中的股票得到了溢价收益,那也是市场里的博弈行为,不能说是非流通股东给流通股东的补偿,因为缩股,只是提高了非流通股东的持股成本而已,从而纠正原有的股权分置下带来的持股成本的不公正.同理,送股也好,扩股也好,送现金也好,都只能算是对原有不公正的纠正.我们即然承认原有股权分置是制度缺陷,那么,就要承认直接接轨对流通股东的不公正(要是当初就是全流通的,没有制度缺陷,你能按那么高的溢价发行股票吗),所以,全流通的前提就是通过改革,试点,重新找到公正点.既然是市场的公正点,那么,我们就应该按市场的要求办.

　　那么,市场的公正又以什么为判断标准呢?

　　我们就让市场来说话,那就是:当非流通股上市流通的时候,不能对流通市场产生冲击.也就是说,股价该怎么走,还得怎么走.大家赚多赚少不重要,但是,70%以上的人要有钱赚.这就是公正.

　　但这事实上又是不可能的,因为非流通股全流通多少就是意味着股票现价产生多大比例的除权效应.这部分除权效应是由流通股东手中的股票贬值为代价的,而非流通股东呢,却可以在流通后享受溢价带来的暴利.这对流通股东当然不公平,那么,非流通股东对流通股东做出适当的补偿是必要的,关于这一点,证监会以通知给于了肯定,市场各方也已经达成了一至.

　　那么,怎样来进行补偿,补多少才能体现公正呢?别急,我说了,市场的事,就应该借助市场之手来解决.
　　首先我们来看看流通股东也就是市场的要求:

　　.表面上看,流通股东是在争取更多的补偿,但实质,似乎并不是这样.我们来做什么?来赚钱.那么,只要是有钱赚,并且回报高于银行存款利息,股市对我们流通股东就有吸引力,在这个效应的带动下,后续资金也会有进场的动力.至于怎样赚到的,是试点补偿,还是持股后上涨的溢价,对我门来说,并不重要!这个论点,朋友们同意吧?

　　同意了这个观点,我们再往下看:

　　请看最近的市场,按理,只要现在非流通股东对流通股东做出了补偿,就该是利好,至少是短线利好,对吧.四家试点公司复盘后的前两天走势也说明了这一点,但是,市场何以反而不买帐,连一个短线的整体走好都没有?很明显,补偿不能让流通股东满意.那么,加大补偿比例.对,是这样的,这是获得流通股东认同的唯一办法.

　　这里,就出现了一个问题:按说再多的补偿,也同样是短线利好啊,前面已买的流通股东,肯定可以在被选中后获得暴利,但是一旦除权,后来的流通股东什么也得不到啊?为什么又说加大补偿也是后来的流通股东的利好?你会说:这还用问,市盈率低了啊.我说:错!这正是问题的实质!

　　清华同方按照你的回答之理论,应该是市盈率唯一没有降的一家试点公司,但是,它却是四家中最被市场认同的.也是唯一一家带动了整个同类板块上行的公司.而且,我告诉你,清华同方按现价除权的话,只要试点成功,行情反转,它还会继续走好,在两年内,再次看到8元/股以上不是问题.(申明,我没有同方,更不是庄托,写在这里,供大家将来验证.)但是,试点失败,崩盘后,它也会向三元甚至以下靠拢.
　　同样,紫江企业,很明显,紫江的净资产才1.90元,10送3股非流通股,每股的补偿算下来才0.57元,是四家中最少的,但是,却是市场里叫好声最多的,今天,我看见有一些媒体已经在向股民们推介它了,这是四家试点里的第一次,这就说明了紫江的试点第一个得到了市场的继原有流通股东之后的后续投资者的认同.
　　再说三一重工.从简单的算法上讲,三一重工的补偿折合为资金的数量是最多的,为3.25元/股,可是,受到的市场批评最多.我们还是从市场走势上来说,在其复盘的第二天上午,三一重工就高开后,大幅放量下跌,最大跌幅达7%以上,第三天,更是跳空低开,又一次大幅放量下跌,最大跌幅达6.48%,到了下午,才被拉起,(结果第二天出台修改2004年度送红股方案,显然是提前得知消息的机构所为)但全天跌幅仍达4.7%.即便是出台了10送5改送10的分红方案,市场反应也并不理想,当天连涨停都未能拉上去,且继续放大量,部分资金继续借利好出货.在这以后,才好不容易启稳!应该说,这是一个走势仅次于金牛能源的最差走势的试点公司,要是没有送红股方案的利好掩盖,只怕,三一已经回到了五一前的收盘价附近甚至之下.估计除权后,还将继续遭到流通股东的抛兽.由此可见,简单的补偿多大的数字并不是试点成败的关键.
　　最后,我们来看金牛能源.应该说,这是四家中成长性最好的公司,其四月份公告:上半年业绩将同比增长100%以上,至少在年内,称得上是一家绩优高成长公司.以这个公告推之,以其五月除权后的股本计算,今年全年的收益将在0.75元/股以上,假如,我们以它在五月停牌前的价格除权,则现价将是8.5元/股,仅11.3倍市盈率,按照正常的除权后的走势,这个水平的市盈率我不敢说填权,但至少不会贴权吧?宣布10送2.5非流通股的补偿方案后,市盈率将会降至9倍,恐怕比接轨后的国际水平还要低了.而目前的现价呢?仅7.64元/股,反而下降了10%以上.这是补偿,还是到贴,大家看清楚了吧?这说明了什么?你难道还能说,只要股票自身有价值,未来前景良好,送2股还是送3股,或着4股的补偿方案并不重要吗?

　　这就是市场,它有着自已的价值判断方式!

　　那么,市场要的是什么?流通股东要的又究竟是什么呢?说到底,流通股东要的是一个整体可以赚钱的长期稳定的上涨的市场.一个没有后顾之忧的预期!不要跟我们讲政治,也不要跟我们讲改革的意义,我们讲赚钱.所以,股权分置的问题,要么,在牛市中解决.要么,在崩盘后平均股价两元以下甚至更低后自然接轨,再无第三条路!

　　现在为什么没有牛市,大量的场外资金不愿入场,就是害怕全流通开始后的巨大扩容压力的心理预期.所以说,试点要想成功,就必须在试点中要消除流通股东的这种顾虑.有了这个结论,我们再回过头来看看为什么清华同方和紫江企业会成功而三一重工和金牛能源却得不到投资者的认同就很容易找到答案了.那就是:前两者试点实施后,并无大的非流通股上市压力,而后两者,大股东的持股比例却高达50%左右,非流通股上市压力很大.也只有这个结论,才能解释市场对四家公司股价的不同反应.

　　那么,补偿到达多少才能有效化解非流通股的流通减持压力呢?我们也让市场来说话.请大家先看以下数据:
　　第一大股东持股比例
　　ST兴业:      2.29%
　　飞乐音响:    19.18%
　　爱使股分:    7.25%
　　申华控股:    13.75%
　　飞乐股分:    24.31%
　　方正科技:    7.02%

　　由上面的数据可以得出全流通后,中国股市大部分上市公司大股东的持股清况:

　　1.业绩较好,行业前景较佳,有核心竞争力的公司.大股东相对会看好自已的企业,持股比例会较高,达到30%左右,如这次试点的清华同方,34%的持股比例很难使得大股东大量减持.
　　现在股市中的特大型央企,行业龙头企业,品牌企业等估计持股比例当到了30%左右后大股东都不会轻易减持,一方面是看好企业前景,另一方面也是控股反收购的需要.

　　2.行业壁垒相对较低,竞争较为激烈,但经营良好的上市公司,大股东所持股分就会较上面的优质公司大股东所持股分为低.从上面的全流通概念股看,一般大股东所持股分比例在20%左右.

　　3.绩差,且行业前景一般的公司,大股东控股的比例相对会更低,一般在10%左右足矣.

　　4.高于30%而不原意在高溢价下减持的公司,估计极其少见.在这里不做讨论.

　　由以上分析我们可以得出结论:要想市场保持稳定,那么,前提就是,最终非流通股股东的持股比例应该降到整个股市总股本的15%左右,当然,要想一步减到这个位置也是不现实的,留出一定的减持空间我们流通股东也是可以接受的.前提是,每年的流通数量在市场的承受范围之内,不能影响市场的稳中有涨格局,也就是要能保持慢牛走势,让流通股东进入股市能有钱赚,这是共赢的基础.

　　假定股市能够反转,而反转后能形成长达三到五年的牛市,那么,用前三年时间,在管理层的限制下,非流通股东手中的股票通过减持后,平均剩余量达到总股本的15%,而按照证监会的通知,每年减持的比例为总股本的5%,那么,三年时间留下的减持空间有15%足矣,这样,在全流通方案中,实施后大股东的持股比例不应该超过总股本的30%.对此,建议管理层应该用文件的形势规定下来,也只有这样,才能让市场对扩容的压力感到放心.从而为牛市的转择提供条件.


　　下面,我们再对现在沪深股市的整体股本构成做一个了解:(截止2004年底)

　　两市总股本:7150亿股.其中非流通市值:4950亿股,流通股2250亿股.

　　非流通股占总股本的69.23%,流通股占总股本的31.46%.

　　假定非流通股通过补偿方案的实施,剩余股分占总股分的30%,则非流通股变为:2145亿股.那么,补偿给流通股东的股分总数为:2805亿股,以现有的流通股数为准,补偿比例应为:1:1.25.方法可以多样,扩股,送股,非流通股缩股等,都可以,总的原则就是:通过补偿,把非流通股东的股本限定在30%以内.这样,市场必然稳定,扩容的压力也就化解为无形.

　　说到这里,可能非流通股东不干了.说我们凭什么要放弃那么多的股分呢?很简单,通过上面的分析,大家应该有了共识,非流通股流通的问题要解决,只有两个办法:
　　要么,大家一起努力,迎来股市的反转,在牛市中解决这个问题,这样的话,双方共赢,也是管理层所乐于见到的.更是中国经济的幸事.
　　而非流通股东做出的这种比例的让步,正是牛市来临的前提.除此以外,没有更好的办法.

　　那,你非流通股东要是不乐意,还是那么霸道,什么我是大股东,我说了算.那好啊,我们流通股东无所谓了.惹不起你,我们认了,惹不起还躲不起吗?我们也懒得跟你争,不玩就是了,退出股市.可以了吧?当然,国字号的资金要陪你玩,那是他们的事.不过此时估计,基民们也该忙着赎回他们的血汗钱了!那你要说了,股市下跌,你们中小股民也惨啊?你又错了.如果这样的事一旦发生,股市向着平均股价两元甚至一元的方向迈进指日可待,现在卖出,你说我们是亏还是赚呢?我们出货,至少不必请谁批准吧?所以我们不用担心跑得没机构快,对吧?所以,在这场改革中,流通股东不是弱者!

　　上面的事情一旦成真,(目前确实有这样的趋势)那么,你非流通股东也就一个子也不用补偿我们流通股东了.就用第二个方法解决吧,平均股价到了两元或者一元直接接轨!

　　你选哪种呢?哪位朋友还有除了这两种接轨方法外的第三种,请讲出来,让我们见识见识.

　　说到这里,肯定有部分国有资产的维护者要出来讲爱国了,停!我们入市不是来讲政治,学雷锋的.我们买股票,就是支持改革.但是,我们要赚钱!没有公正,不能赚钱,我们就退出.作为一个中国人,我真心希望祖国繁荣昌盛,我可以向韩国人那样,在国家需要的时候,给国家捐款,但是,我决不会留在一个没有公正的市场里任人宰割!因为,那样做,就是对掠夺的容忍,就是对公正的践踏!!!

　　这就是用市场的规律来解决公正的办法.公正,就是双赢,就是股市转折的开始.说到公正,有很多朋友试图用非流通股东出了多少多少资,流通股东出了多少多少资来折成股分,还有反方的所谓西瓜和西瓜子说,等,本人并不赞同,因为那样去争的话,恐怕再算上个十年,也很难说出个所以然来.再者,这世上本来就没有决对的公正.对全体流通股东来说,能有70%以上的人在市场里赚钱,就是公正.对于非流通股东来说,少了股分,但是你们仍然可以只赚不赔,而且,收益可观,关于这一点,有很多专业人士已经在媒体说的很多,我就不再重述.

　　最后说到管理层,我想,双赢是你们愿意看到的,股市上涨更是政府一直努力的方向,这是没有疑问的.政府保护的应该是大多数人的利益,这一点,我们绝对相信政府,但是,改革的出发点对了,不等于结果就一定对,从某种意义上讲,方式决定结果.要说政府与流通股东有冲突的话,就是一般人所说的保护国有资产保值增值.其实,这也是利益一至的.
　　为了说明这个问题,我们不妨先来看看三一重工和金牛能源的方案究竞保护了什么?

　　先说三一重工:梁稳根先生通过三一集团控股三一重工72.24%股分,是三一重工的实质控股人.大股东的利益,也就是私营企业主的利益,当然,我们是承认私有财产的合法性的.但是,前面论述了,流通股的高溢价是由历史上制度性缺陷造成的,所以,对流通股东的保护和补偿是合理的,三一集团试点方案完成以后,仍控股48%以上,未来的减持空间高达总股本的20%甚至更多.流通股面临着按流通盘为基础计算的50%左右的扩容压力.按19元计,24000*20%=4800万股,则三一集团可通过全流同获得9.12亿元的暴利,相当于2003年股票上市时的募资总额,而流通股东则相应损失了9.12亿元,亏损高达40%.这是梁先生本身就该得到的财富呢,还是掠夺?大家来说!这政府又保护了大多数人的利益吗?公平吗?

　　再说金牛能源.这是国企,看起来保护非流通股东的利益就是保护国有资产的保值增值.好象是保护了比股民更多的大多数人的利益.那么,实际上呢?首先,我们要相信政府,在对国有股减持流通时会适当考虑市场承受力,但是,不论你以什么样的速度减持,始终是对市场的抽血,因为国有股变现后的钱是不可能留在市场里的,那么,会对流通股东造成同样的伤害.这是不争的.

　　再换一个角度,我们知道,国企之所以难搞,是其内部缺乏真正的约束机制,高管们缺乏危机感,过惯了安安稳稳的日子,金牛能源,试点方案实施后,控股由61%变成51%,恰好在绝对控股线上,看得出来,董事长保的是控股权,而且是以往那种安安稳稳的控股权.只是这样下去,国企的弊端又如何消除,竞争机制又如何引入,愿意战略投资的民资又如何引入,一年优二年平三年差的现象可能还会不断的出现,这样,国有资产就保值增值了吗?

　　再说,又绕回来,没有补偿上的让步,没有牛市的来临,你国有资产连退出的前提就不存在了,又上哪里去保值增值?

　　那么,做好了上面那些工作,牛市是不是就一定来临呢?

　　是的.前面,我已经从技术上论述了牛市转折的可能,现在,我们再从国际接轨的角度探讨这个问题.
　　目前,两市的市盈率是17倍,应该说,和香港同类上室公司相比还是有些偏高,但是,如果按1:1.25补偿流通股东后,流通股的市盈率将会达到7.6倍左右.远远低于国际水平.你现在还能说:中国股市没有投资价值吗?
　　同时,这样的市盈率也使后来的新股发行直接全流通不再是问题.

　　万事俱备,剩下的,只要在市场上通过试点形成赚钱效应,就不要担心场外资金不入市,牛市的转折必然来临.

　　最后,我要说的,是管理层在这次改革中的定位.管理层不应该是旁观者,而应该是规则的制定者和市场公平的维护者.

　　任由非流通股东和现有的流通股东自行协商解决补偿问题,从表面上看,是尊重了市场规律.股东大会上流通股东三分之二通过了的方案就是公平的方案吗?

　　我们来对四家试点公司的方案会否通过做一个预测:

　　清华同方和紫江企业方案双赢,通过理所当然.

　　那么,三一重工呢?要说它的方案能够双赢,估计你连自已都说不出口.可是,我要在这里做一个大胆的预言,三一重工的方案铁定通过!
　　为什么,很简单.如果你现在就是基金经理哪怕是一个只有一百股还没有卖的小股东,你唯一的选则,就是投赞成票.因为要是通不过,10送10的分红还搞不搞就得打个问号,还有,10送3股非流通股的利好也没有了,那么,三一重工的股价立马就得跌到14元左右去,说不定更低,30%的损失就得自已扛了,你说,你还有选择吗?但是,不是说通过了,流通股东心里就真正认同了这钟改革预案.这个短线的利好之后,对市场所带来的伤害却是深深的.试问,当你庆幸还能活着出货以后,你还会把资金再去买别的股票吗?基金们嘴上说方案好,可你看,别的个股中出货最快的是谁?就是他们的重仓股.真象自在每个人的心里,是掩盖不住的,更不是找几个专家说说就能扭转的.市场自会用它自已的方式说话.

　　金牛能源也是同理,只是因为在年内的高成长性,在目前的价位,基金经理们出货相对容易,所以,还有可能对其进行一个否认,估计可能性不超过10%.因为不否认在短期内受益相对较大一点.

　　由此可知,没有管理层的参与和监督,这场博弈是没有公正性可言的!

　　管理层前面的工作完成以后,就只剩下最后的一件,但也是最重要的工作了,引导市场,激活市场,这也是体现管理层智慧的时候,怎样巧妙的运用市场规律,利用市场自身的力量,借力打力,四两拨千斤,一举扭转颓势,是需要好好总结和研究的,本人水平有限,也不敢多加妄议,相信管理层一定会做的很好!

　　就写这么些吧,我本人不是专职的理论研究者,所以,如果上面哪一个论点正好与某个经济学理论相悖,还请大家多多包涵,更欢迎指正,古人云;闻过则喜,我将不胜感激!
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5. 股票受限股占有多好吗？

目前,证监会推出了股权分置试点方案,一时间,大盘下跌连连,怨声四起,批评之声不绝于耳.非流通股东不愿让利太多,流通股东又嫌让利太少,证监会大有对局势失去控制之势,一些专家也试图正面引导,可惜流通股东们是来赚钱的,不是来讲政治,学雷锋的,用脚投票成了他们唯一的行动.

　　那么,股权分置试点该不该搞,推出的时机是否是否恰当呢?
　　我认为该搞,时机也是恰当的.
　　关于股权分置试点的成功对于中国股市,上市公司治理乃至于中国经济的重要性,有关媒体说得很多,都对,我在此就不想再多说了,相信朋友们也没有不同意见.

　　那么,时机呢?我认为也是对的.理由如下:
　　1.从2001年开始的大调整,其性质是对从96点开市以来直至2001年牛市结束的长达10余年的上升空间的总调整.因此,从市场平均成本的角度看,应该是走到将这14余年的所有参于者的平均成本附近.目前,到这个月为止,这个点位准确的说是1145点.对此,欢迎论坛里的技术高手们验证,谁有不同意见?那么,也就是说:这个点位附近,将有着自调整以来,最大的支撑力度,是不会轻意有效击破的.但从另一个角度上来说,这个点位一旦被反复确认为有效击破,那么,就会再次形成破位,给市场的心里带来摧毁似的打击,因为再往下走,我们已经无法找到平均成本支撑了.

　　2.江恩正方.国内研究的朋友很多,说起这个,可能争论就很大了,本人也不敢说自已的就是真理.但是,我用自已设定的这个模型在2004年底,对香港股市和美元的中长期走势进行预测,现在看来结果应该是都蒙对了,这个有贴为证,本人把它发在了另一个论坛上,有些朋友是了解的,你要是不信,我也没有办法.用它来验证港股和沪深股市的过去走势,也很准确.也就是说,从点位和时间上看,目前股市都在一个长期趋势转势的临界点上.

　　3.本人还对资金的流动融合时间和空间的数据做了一些自制的追踪指标,输入电脑,实践证明,特别是对于长线的趋势判断,很准确.现在这些指标显示,资金的退出动力已经进入末期.

　　因此,从技术上讲,中国股市今年内,绝对具备了转势的条件.那么,是不是有了条件,就一定会转势呢?不是的,条件只能说是股市的转势内因具备了,但是,内因要发生转折,必需要通过外因的引导,说通俗一点,就是:势在,还要人为!否则,索罗斯在投机生涯里就不会犯错,江恩大师也不用在交易中设立众多的纪律.我们相信,两位大师是掌握了真理的,但是,他们也只能看见市场的自身规律,而外部的人为干饶,他们把握不了,所以,也有错的时候.

　　所以说,管理层在这个时刻,推出股改,是看准了时机的,因为股改权分置,正是中国股市绕不开的一个死结,这种敢于抓住主要矛盾并加以化解的做法,从战略上讲,是对的,主要矛盾化解了,次要矛盾自然迎刃而解!从试点的目的看,就是为了除去这个死结,为牛市的来临扫除障碍,制造条件,非流通股东也因此彻底盘活了手中的股票,找到了资本退出的方式,因此,这,应该是双方共赢的事.

　　可是,为什么效果却不好呢?

　　首先,我们要对试点方案的判断标准下一个结论,试点方案好不好,我认为判断标准只有一个,那就是:是否能够使股市长期稳定,在发展中解决问题.这个说法,有朋友反对吗?
　　那么,现在股市并没有稳定,流通股东一片哗然,跌势绵绵,试点方案就一定有需要改进的地方,对吧?其核心矛盾,就是补偿的公平之争.即然是市场的问题,我认为,就应该按市场的规律办,这,也是管理层的思路.

　　一.怎样看待在这场全流通试点中的公正点.

　　通过分置试点,使市场形成转折,既然是管理层,非流通股东,流通股东都希望看见的共识,那么,这个问题就有了解决的基础.流通股东视分置试点方案如洪水猛兽的根本原因,表面上看是嫌补偿少了,而实质是害怕非流通股东上市后疯狂套现而带来的暴炸式扩容压力,以及由此给上市公司的生产经营管理带来的动荡.否则,你就无法解释有那么多的股民朋友提出非流通股缩股流通的办法,因为那样他们并没有拿到补偿啊?你要说,可是每股市盈率提高了啊?对,这对非流通股东而言,是损失了股票,但是,市盈率的提高是全体股东共享的,而且,原流通股东如果因此使手中的股票得到了溢价收益,那也是市场里的博弈行为,不能说是非流通股东给流通股东的补偿,因为缩股,只是提高了非流通股东的持股成本而已,从而纠正原有的股权分置下带来的持股成本的不公正.同理,送股也好,扩股也好,送现金也好,都只能算是对原有不公正的纠正.我们即然承认原有股权分置是制度缺陷,那么,就要承认直接接轨对流通股东的不公正(要是当初就是全流通的,没有制度缺陷,你能按那么高的溢价发行股票吗),所以,全流通的前提就是通过改革,试点,重新找到公正点.既然是市场的公正点,那么,我们就应该按市场的要求办.

　　那么,市场的公正又以什么为判断标准呢?

　　我们就让市场来说话,那就是:当非流通股上市流通的时候,不能对流通市场产生冲击.也就是说,股价该怎么走,还得怎么走.大家赚多赚少不重要,但是,70%以上的人要有钱赚.这就是公正.

　　但这事实上又是不可能的,因为非流通股全流通多少就是意味着股票现价产生多大比例的除权效应.这部分除权效应是由流通股东手中的股票贬值为代价的,而非流通股东呢,却可以在流通后享受溢价带来的暴利.这对流通股东当然不公平,那么,非流通股东对流通股东做出适当的补偿是必要的,关于这一点,证监会以通知给于了肯定,市场各方也已经达成了一至.

　　那么,怎样来进行补偿,补多少才能体现公正呢?别急,我说了,市场的事,就应该借助市场之手来解决.
　　首先我们来看看流通股东也就是市场的要求:

　　.表面上看,流通股东是在争取更多的补偿,但实质,似乎并不是这样.我们来做什么?来赚钱.那么,只要是有钱赚,并且回报高于银行存款利息,股市对我们流通股东就有吸引力,在这个效应的带动下,后续资金也会有进场的动力.至于怎样赚到的,是试点补偿,还是持股后上涨的溢价,对我门来说,并不重要!这个论点,朋友们同意吧?

　　同意了这个观点,我们再往下看:

　　请看最近的市场,按理,只要现在非流通股东对流通股东做出了补偿,就该是利好,至少是短线利好,对吧.四家试点公司复盘后的前两天走势也说明了这一点,但是,市场何以反而不买帐,连一个短线的整体走好都没有?很明显,补偿不能让流通股东满意.那么,加大补偿比例.对,是这样的,这是获得流通股东认同的唯一办法.

　　这里,就出现了一个问题:按说再多的补偿,也同样是短线利好啊,前面已买的流通股东,肯定可以在被选中后获得暴利,但是一旦除权,后来的流通股东什么也得不到啊?为什么又说加大补偿也是后来的流通股东的利好?你会说:这还用问,市盈率低了啊.我说:错!这正是问题的实质!

　　清华同方按照你的回答之理论,应该是市盈率唯一没有降的一家试点公司,但是,它却是四家中最被市场认同的.也是唯一一家带动了整个同类板块上行的公司.而且,我告诉你,清华同方按现价除权的话,只要试点成功,行情反转,它还会继续走好,在两年内,再次看到8元/股以上不是问题.(申明,我没有同方,更不是庄托,写在这里,供大家将来验证.)但是,试点失败,崩盘后,它也会向三元甚至以下靠拢.
　　同样,紫江企业,很明显,紫江的净资产才1.90元,10送3股非流通股,每股的补偿算下来才0.57元,是四家中最少的,但是,却是市场里叫好声最多的,今天,我看见有一些媒体已经在向股民们推介它了,这是四家试点里的第一次,这就说明了紫江的试点第一个得到了市场的继原有流通股东之后的后续投资者的认同.
　　再说三一重工.从简单的算法上讲,三一重工的补偿折合为资金的数量是最多的,为3.25元/股,可是,受到的市场批评最多.我们还是从市场走势上来说,在其复盘的第二天上午,三一重工就高开后,大幅放量下跌,最大跌幅达7%以上,第三天,更是跳空低开,又一次大幅放量下跌,最大跌幅达6.48%,到了下午,才被拉起,(结果第二天出台修改2004年度送红股方案,显然是提前得知消息的机构所为)但全天跌幅仍达4.7%.即便是出台了10送5改送10的分红方案,市场反应也并不理想,当天连涨停都未能拉上去,且继续放大量,部分资金继续借利好出货.在这以后,才好不容易启稳!应该说,这是一个走势仅次于金牛能源的最差走势的试点公司,要是没有送红股方案的利好掩盖,只怕,三一已经回到了五一前的收盘价附近甚至之下.估计除权后,还将继续遭到流通股东的抛兽.由此可见,简单的补偿多大的数字并不是试点成败的关键.
　　最后,我们来看金牛能源.应该说,这是四家中成长性最好的公司,其四月份公告:上半年业绩将同比增长100%以上,至少在年内,称得上是一家绩优高成长公司.以这个公告推之,以其五月除权后的股本计算,今年全年的收益将在0.75元/股以上,假如,我们以它在五月停牌前的价格除权,则现价将是8.5元/股,仅11.3倍市盈率,按照正常的除权后的走势,这个水平的市盈率我不敢说填权,但至少不会贴权吧?宣布10送2.5非流通股的补偿方案后,市盈率将会降至9倍,恐怕比接轨后的国际水平还要低了.而目前的现价呢?仅7.64元/股,反而下降了10%以上.这是补偿,还是到贴,大家看清楚了吧?这说明了什么?你难道还能说,只要股票自身有价值,未来前景良好,送2股还是送3股,或着4股的补偿方案并不重要吗?

　　这就是市场,它有着自已的价值判断方式!

　　那么,市场要的是什么?流通股东要的又究竟是什么呢?说到底,流通股东要的是一个整体可以赚钱的长期稳定的上涨的市场.一个没有后顾之忧的预期!不要跟我们讲政治,也不要跟我们讲改革的意义,我们讲赚钱.所以,股权分置的问题,要么,在牛市中解决.要么,在崩盘后平均股价两元以下甚至更低后自然接轨,再无第三条路!

　　现在为什么没有牛市,大量的场外资金不愿入场,就是害怕全流通开始后的巨大扩容压力的心理预期.所以说,试点要想成功,就必须在试点中要消除流通股东的这种顾虑.有了这个结论,我们再回过头来看看为什么清华同方和紫江企业会成功而三一重工和金牛能源却得不到投资者的认同就很容易找到答案了.那就是:前两者试点实施后,并无大的非流通股上市压力,而后两者,大股东的持股比例却高达50%左右,非流通股上市压力很大.也只有这个结论,才能解释市场对四家公司股价的不同反应.

　　那么,补偿到达多少才能有效化解非流通股的流通减持压力呢?我们也让市场来说话.请大家先看以下数据:
　　第一大股东持股比例
　　ST兴业:      2.29%
　　飞乐音响:    19.18%
　　爱使股分:    7.25%
　　申华控股:    13.75%
　　飞乐股分:    24.31%
　　方正科技:    7.02%

　　由上面的数据可以得出全流通后,中国股市大部分上市公司大股东的持股清况:

　　1.业绩较好,行业前景较佳,有核心竞争力的公司.大股东相对会看好自已的企业,持股比例会较高,达到30%左右,如这次试点的清华同方,34%的持股比例很难使得大股东大量减持.
　　现在股市中的特大型央企,行业龙头企业,品牌企业等估计持股比例当到了30%左右后大股东都不会轻易减持,一方面是看好企业前景,另一方面也是控股反收购的需要.

　　2.行业壁垒相对较低,竞争较为激烈,但经营良好的上市公司,大股东所持股分就会较上面的优质公司大股东所持股分为低.从上面的全流通概念股看,一般大股东所持股分比例在20%左右.

　　3.绩差,且行业前景一般的公司,大股东控股的比例相对会更低,一般在10%左右足矣.

　　4.高于30%而不原意在高溢价下减持的公司,估计极其少见.在这里不做讨论.

　　由以上分析我们可以得出结论:要想市场保持稳定,那么,前提就是,最终非流通股股东的持股比例应该降到整个股市总股本的15%左右,当然,要想一步减到这个位置也是不现实的,留出一定的减持空间我们流通股东也是可以接受的.前提是,每年的流通数量在市场的承受范围之内,不能影响市场的稳中有涨格局,也就是要能保持慢牛走势,让流通股东进入股市能有钱赚,这是共赢的基础.

　　假定股市能够反转,而反转后能形成长达三到五年的牛市,那么,用前三年时间,在管理层的限制下,非流通股东手中的股票通过减持后,平均剩余量达到总股本的15%,而按照证监会的通知,每年减持的比例为总股本的5%,那么,三年时间留下的减持空间有15%足矣,这样,在全流通方案中,实施后大股东的持股比例不应该超过总股本的30%.对此,建议管理层应该用文件的形势规定下来,也只有这样,才能让市场对扩容的压力感到放心.从而为牛市的转择提供条件.

　　下面,我们再对现在沪深股市的整体股本构成做一个了解:(截止2004年底)

　　两市总股本:7150亿股.其中非流通市值:4950亿股,流通股2250亿股.

　　非流通股占总股本的69.23%,流通股占总股本的31.46%.

　　假定非流通股通过补偿方案的实施,剩余股分占总股分的30%,则非流通股变为:2145亿股.那么,补偿给流通股东的股分总数为:2805亿股,以现有的流通股数为准,补偿比例应为:1:1.25.方法可以多样,扩股,送股,非流通股缩股等,都可以,总的原则就是:通过补偿,把非流通股东的股本限定在30%以内.这样,市场必然稳定,扩容的压力也就化解为无形.

　　说到这里,可能非流通股东不干了.说我们凭什么要放弃那么多的股分呢?很简单,通过上面的分析,大家应该有了共识,非流通股流通的问题要解决,只有两个办法:
　　要么,大家一起努力,迎来股市的反转,在牛市中解决这个问题,这样的话,双方共赢,也是管理层所乐于见到的.更是中国经济的幸事.
　　而非流通股东做出的这种比例的让步,正是牛市来临的前提.除此以外,没有更好的办法.

　　那,你非流通股东要是不乐意,还是那么霸道,什么我是大股东,我说了算.那好啊,我们流通股东无所谓了.惹不起你,我们认了,惹不起还躲不起吗?我们也懒得跟你争,不玩就是了,退出股市.可以了吧?当然,国字号的资金要陪你玩,那是他们的事.不过此时估计,基民们也该忙着赎回他们的血汗钱了!那你要说了,股市下跌,你们中小股民也惨啊?你又错了.如果这样的事一旦发生,股市向着平均股价两元甚至一元的方向迈进指日可待,现在卖出,你说我们是亏还是赚呢?我们出货,至少不必请谁批准吧?所以我们不用担心跑得没机构快,对吧?所以,在这场改革中,流通股东不是弱者!

　　上面的事情一旦成真,(目前确实有这样的趋势)那么,你非流通股东也就一个子也不用补偿我们流通股东了.就用第二个方法解决吧,平均股价到了两元或者一元直接接轨!

　　你选哪种呢?哪位朋友还有除了这两种接轨方法外的第三种,请讲出来,让我们见识见识.

　　说到这里,肯定有部分国有资产的维护者要出来讲爱国了,停!我们入市不是来讲政治,学雷锋的.我们买股票,就是支持改革.但是,我们要赚钱!没有公正,不能赚钱,我们就退出.作为一个中国人,我真心希望祖国繁荣昌盛,我可以向韩国人那样,在国家需要的时候,给国家捐款,但是,我决不会留在一个没有公正的市场里任人宰割!因为,那样做,就是对掠夺的容忍,就是对公正的践踏!!!

　　这就是用市场的规律来解决公正的办法.公正,就是双赢,就是股市转折的开始.说到公正,有很多朋友试图用非流通股东出了多少多少资,流通股东出了多少多少资来折成股分,还有反方的所谓西瓜和西瓜子说,等,本人并不赞同,因为那样去争的话,恐怕再算上个十年,也很难说出个所以然来.再者,这世上本来就没有决对的公正.对全体流通股东来说,能有70%以上的人在市场里赚钱,就是公正.对于非流通股东来说,少了股分,但是你们仍然可以只赚不赔,而且,收益可观,关于这一点,有很多专业人士已经在媒体说的很多,我就不再重述.

　　最后说到管理层,我想,双赢是你们愿意看到的,股市上涨更是政府一直努力的方向,这是没有疑问的.政府保护的应该是大多数人的利益,这一点,我们绝对相信政府,但是,改革的出发点对了,不等于结果就一定对,从某种意义上讲,方式决定结果.要说政府与流通股东有冲突的话,就是一般人所说的保护国有资产保值增值.其实,这也是利益一至的.
　　为了说明这个问题,我们不妨先来看看三一重工和金牛能源的方案究竞保护了什么?

　　先说三一重工:梁稳根先生通过三一集团控股三一重工72.24%股分,是三一重工的实质控股人.大股东的利益,也就是私营企业主的利益,当然,我们是承认私有财产的合法性的.但是,前面论述了,流通股的高溢价是由历史上制度性缺陷造成的,所以,对流通股东的保护和补偿是合理的,三一集团试点方案完成以后,仍控股48%以上,未来的减持空间高达总股本的20%甚至更多.流通股面临着按流通盘为基础计算的50%左右的扩容压力.按19元计,24000*20%=4800万股,则三一集团可通过全流同获得9.12亿元的暴利,相当于2003年股票上市时的募资总额,而流通股东则相应损失了9.12亿元,亏损高达40%.这是梁先生本身就该得到的财富呢,还是掠夺?大家来说!这政府又保护了大多数人的利益吗?公平吗?

　　再说金牛能源.这是国企,看起来保护非流通股东的利益就是保护国有资产的保值增值.好象是保护了比股民更多的大多数人的利益.那么,实际上呢?首先,我们要相信政府,在对国有股减持流通时会适当考虑市场承受力,但是,不论你以什么样的速度减持,始终是对市场的抽血,因为国有股变现后的钱是不可能留在市场里的,那么,会对流通股东造成同样的伤害.这是不争的.

　　再换一个角度,我们知道,国企之所以难搞,是其内部缺乏真正的约束机制,高管们缺乏危机感,过惯了安安稳稳的日子,金牛能源,试点方案实施后,控股由61%变成51%,恰好在绝对控股线上,看得出来,董事长保的是控股权,而且是以往那种安安稳稳的控股权.只是这样下去,国企的弊端又如何消除,竞争机制又如何引入,愿意战略投资的民资又如何引入,一年优二年平三年差的现象可能还会不断的出现,这样,国有资产就保值增值了吗?

　　再说,又绕回来,没有补偿上的让步,没有牛市的来临,你国有资产连退出的前提就不存在了,又上哪里去保值增值?

　　那么,做好了上面那些工作,牛市是不是就一定来临呢?

　　是的.前面,我已经从技术上论述了牛市转折的可能,现在,我们再从国际接轨的角度探讨这个问题.
　　目前,两市的市盈率是17倍,应该说,和香港同类上室公司相比还是有些偏高,但是,如果按1:1.25补偿流通股东后,流通股的市盈率将会达到7.6倍左右.远远低于国际水平.你现在还能说:中国股市没有投资价值吗?
　　同时,这样的市盈率也使后来的新股发行直接全流通不再是问题.

　　万事俱备,剩下的,只要在市场上通过试点形成赚钱效应,就不要担心场外资金不入市,牛市的转折必然来临.

　　最后,我要说的,是管理层在这次改革中的定位.管理层不应该是旁观者,而应该是规则的制定者和市场公平的维护者.

　　任由非流通股东和现有的流通股东自行协商解决补偿问题,从表面上看,是尊重了市场规律.股东大会上流通股东三分之二通过了的方案就是公平的方案吗?

　　我们来对四家试点公司的方案会否通过做一个预测:

　　清华同方和紫江企业方案双赢,通过理所当然.

　　那么,三一重工呢?要说它的方案能够双赢,估计你连自已都说不出口.可是,我要在这里做一个大胆的预言,三一重工的方案铁定通过!
　　为什么,很简单.如果你现在就是基金经理哪怕是一个只有一百股还没有卖的小股东,你唯一的选则,就是投赞成票.因为要是通不过,10送10的分红还搞不搞就得打个问号,还有,10送3股非流通股的利好也没有了,那么,三一重工的股价立马就得跌到14元左右去,说不定更低,30%的损失就得自已扛了,你说,你还有选择吗?但是,不是说通过了,流通股东心里就真正认同了这钟改革预案.这个短线的利好之后,对市场所带来的伤害却是深深的.试问,当你庆幸还能活着出货以后,你还会把资金再去买别的股票吗?基金们嘴上说方案好,可你看,别的个股中出货最快的是谁?就是他们的重仓股.真象自在每个人的心里,是掩盖不住的,更不是找几个专家说说就能扭转的.市场自会用它自已的方式说话.

　　金牛能源也是同理,只是因为在年内的高成长性,在目前的价位,基金经理们出货相对容易,所以,还有可能对其进行一个否认,估计可能性不超过10%.因为不否认在短期内受益相对较大一点.

　　由此可知,没有管理层的参与和监督,这场博弈是没有公正性可言的!

　　管理层前面的工作完成以后,就只剩下最后的一件,但也是最重要的工作了,引导市场,激活市场,这也是体现管理层智慧的时候,怎样巧妙的运用市场规律,利用市场自身的力量,借力打力,四两拨千斤,一举扭转颓势,是需要好好总结和研究的,本人水平有限,也不敢多加妄议,相信管理层一定会做的很好!

　　就写这么些吧,我本人不是专职的理论研究者,所以,如果上面哪一个论点正好与某个经济学理论相悖,还请大家多多包涵,更欢迎指正,古人云;闻过则喜,我将不胜感激!
　　————————————————————————————

6. 所谓的跨国企业都是市值上百亿的吗？

跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。

目录

英文名称
跨国公司的性质
跨国公司的产生与发展
跨国公司的经营特点
跨国公司的发展对国际贸易的影响
跨国公司用人策略
跨国企业招聘三步曲展开
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英文名称

　　Transnational Corporation/Non-aligned firms/Multinational enterprise/MUN
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跨国公司的性质

　　跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。
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跨国公司的产生与发展

　　跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。据联合国贸易与发展会议公布的《1993年世界投资报告》中对全球跨国公司的排名，前十名依次是英荷壳牌集团RoyaI Dutch Shell，美国的Ford、 GM、Exxon、 IBM，英国石油BritishPetroleum，瑞典及瑞士合资的Asea Brown Boveri，瑞士的Nestle，荷兰的飞利浦，美国的 Mobil。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若按销售额排列，美国依然居前列。 1987年按销售额排列的世界最大跨国公司的金字塔，在高踞塔尖的23家中，美国占了10家，平均每家年销售额高达250亿美元。在紧接塔尖之下的52家中，美国占了21家，平均每家年销售额达100亿美元。1987年600家世界最大跨国公司的销售总额高达4万亿美元，其中美国占42％，西欧占32％，日本占18％，发展中国家和地区仅占2％。
　　从利润收益来看，1980—1987 年美国跨国公司的利润在平均水平以上，而日本跨国公司则在平均水平以下。这可能与日本为了加强竞争，在这段时期内大量投资进行科研创新活动有关，而美国跨国公司的研究开发费用在销售额中的比重在这一时期都下降了。据联合国有关机构1993年的统计，目前世界上共有37000家跨国公司其海外附属公司总计达17万家。37000家母公司中，90％是西方国家的，90％中又约有一半属于美国、日本、德国、荷兰、意大利五国。属于发展国家和地区的跨国公司只有2700家。在跨国公司的发展中，美国占有绝对重要的地位和比重，而日本作为起之秀穷追不舍，亦不可小看。据权威杂志《幸福》评选的1993年全球最跨国公司排名以销售额为序，1993年全球500家最大工业企业中，美国独鳌头，有159家上榜，其中通用汽车、福特汽车和埃克森名列前三名；日紧随美国之后，有 133家企业入围。另外上榜的有：英国41家，德国32家法国26家，韩国12家，瑞典12家，澳大利亚10家，瑞士9家。在全球大500家服务公司中，美国占136家，英国和德国各43家，日本40家其三井公司名列榜首，法国29家，加拿大17家，意大利15家，西班牙14家。
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跨国公司的经营特点

具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理
　　跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：
　　1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。
　　2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。
　　3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。
从事综合多种经营
　　跨国公司搞综合多种经营的形式
　　1.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。
　　2.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。
　　3.混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。
重视搞多种经营的原因
　　1.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。
　　2.有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。
　　3.便于分散风险，稳定企业的经济收益。
　　4.可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。
　　5.能节省共同费用，增强企业机动性。
以开发新技术推动跨国公司的发展
　　战后以来，全世界的新技术、新生产工艺、新产品，基本上都掌握在跨国公司手中，这是跨国公司能够几十年不衰反而不断发展壮大的根本原因之一。通常跨国公司都投入大量人力物力开发新技术、新产品。例如，80年代中后期，美国电话电报公司研究与开发中心平均每年的研究经费高达 19亿美元，并聘用了1.5万名科研人员，其中2100人获博士学位，4人曾先后获得4 项诺贝尔物理奖。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400种半组合式五金类用品，其新产品层出不穷，其原因用3M加拿大分公司DIY产品部门行销经理的话解释为：该公司每年营业额的7％用在研制新产品上，业务宗旨是每年必须有 30％的销售收入来自 4 年前尚未上市的新产品。由此可见其研究的超前。跨国公司不仅注重开发新技术，而且非常善于通过对外转让技术获得高额利润及实行对分、子机构的控制。
竞争是争夺和垄断国外市场的主要手段
　　在国际贸易中，传统的竞争手段是价格竞争。即指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对于，扩大商品销路。而今，由于世界范围内尤其是发达国家生活水平的提高、耐用消费品支出占总支出比重的增大，及世界范围内的持续通货膨胀造成物价持续上涨，产品生命周期普遍缩短等因素影响，价格竞争己很难为跨国公司争取到最多的顾客，取而代之的是非价格竞争。事实证明，非价格竞争是当代跨国公司垄断和争夺市场的主要手段。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装装潢及规格，改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前，跨国公司主要从以下几方面提高商品非价格竞争能力：①提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；②加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；③提供信贷；④加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；⑤不断设计新颖和多样的包装装潢，注意包装装潢的“个性化”；⑥加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。
经营方式多样化
　　和一般的国内企业或一般的涉外公司相比较，跨国公司的全球性生产经营方式明显较多，包括进出口，许可证、技术转让、合作经营、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司为主要形式开展和扩大其全球性业务。
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跨国公司的发展对国际贸易的影响

促进了国际贸易和世界经济的增长
　　1993年，全球跨国公司已达37000家，其海外附属公司总计达17万家。自1982年以来，跨国公司成长非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投资额累计达2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企业手中。1992年全球跨国公司海外销售额总计达5.5万亿美元，比商品出口额高出1.5万亿美元。由此可见，跨国公司的海外投资在世界经济中发挥着比国贸易更大的作用。事实上，跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃最有影响力的力量。而这种力量随着跨国公司投资总体的呈上升趋势还会得到增强。
对发达国家对外贸易的影响
　　跨国公司的发展对战后发达国家的对外贸易起了极大的推动作用。这些作用表现在，使发达国家的产品能够通过对外直接投资的方式在东道国生产并销售，从而绕过了贸易壁垒，提高了其产品的竞争力；从原材料、能量的角度看，减少了发达国家对发展中国家的依赖；也使得发达国家的产品较顺利地进入和利用东道国的对外贸易渠道并易于获得商业情报信息。
对发展中国家对外贸易的影响
　　1.跨国公司对外直接投资和私人信贷，补充了发展中国家进口资金的短缺。
　　2.跨国公司的资本流入，加速了发展中国家对外贸易商品结构的变化。战后，发展中国家引进外国公司资本、技术和管理经验，大力发展出口加工工业，使某些工业部门实现了技术跳跃，促进了对外贸易商品结构的改变和国民经济的发展。
　　3.跨国公司的资本流入，促进了发展中国家工业化模式和与其相适应的贸易模式的形成和发展。战后，发展中国家利用外资，尤其是跨国公司的投资，实施工业化模式和与其相适应的贸易模式，大体上可分为：初级产品出口工业化、进口替代工业化和工业制成品出口替代工业化三个阶段。进口替代工业化是指一国采取关税、进口数量限制和外汇管制等严格的限制进口措施，限制某些重要的工业品进口，扶植和保护本国有关工业部门发展的政策。实行这项政策的目的在于用国内生产的工业品代替进口产品，以减少本国对国外市场的依赖，促进民族工业的发展。出口替代工业化是指一国采取各种措施促进面向出口工业的发展，用工业制成品和半制成品的出口代替传统的初级产品出口，促进出口产品的多样化和发展，以增加外汇收入，并带动工业体系的建立和经济的持续增长。
控制了许多重要的制成品和原料贸易
　　目前，跨国公司控制了许多重要的制成品和原料的贸易。跨国公司40％以上的销售总额和49％的国外销售集中在化学工业、机器制造、电子工业和运输设备等四个部门。
控制了国际技术贸易
　　在世界科技开发和技术贸易领域，跨国公司，特别是来自美国、日本、德国、英国等发达国家的跨国公司，发挥着举足轻重的作用。目前，跨国公司掌握了世界上80％左右的专利权，基本上垄断了国际技术贸易；在发达国家，大约有90％的生产技术和75％的技术贸易被这些国家最大的500家跨国公司所控制。许多专家学者认为：跨国公司是当代新技术的主要源泉，技术贸易的主要组织者和推动者。
　　西方跨国公司操纵技术转让，主要采取以下三种方式：
　　1.由母公司向国外子公司进行技术转让。在这种转移方式下，关键技术仍控制在母公司手里，只是将部分技术转移给国外的子公司。这样，既可以保持母公司对技术的垄断权，又可以通过向子公司出售技术和工艺获得收益，增加利润。
　　2.公司通过技术许可贸易向外转让技术。国际贸易中技术许可贸易主要由三部分内容组成：一是技术专利使用权的转移；二是技术诀窍的转移；三是商标使用权的买卖，跨国公司通过技术许可贸易，有助于打入直接投资无法进入的市场和部门。
　　3.公司向合资经营企业转让技术。跨国公司也向其国外合营企业提供技术转让，这样既可获得技术使用费收入，还可从合营企业的盈利中获得分成，甚至可获得东道国的一些优待。有时，跨国公司与东道国组成的合资企业本身就是以技术折价入股的。
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跨国公司用人策略

用人标准：视人才为第一要素
　　美国知名学者托马斯·彼得斯认为，企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以作好工作。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员，说明了企业对人才和人力资源管理的重视。为了挑选适合自身发展的可用之才，知名跨国公司往往在人才招聘和使用过程中颇具匠心，鲜招迭出，虽然形式与内容都各具特色，但他们的择才标准和用人哲学却大有相通之处。
　　诚信品质
　　这是名企用人的一个基本点和出发点，也是首要原则。名企在聘员工时，“诚信”是最被看中的东西，如果应聘者品行不符合公司要求，就算专业水平再高，工作能力再强，企业也不会录用。著名的宜家公司特别不能容忍欺骗，他们如果发现员工有存心欺骗公司的行为，就毫不留情地将其扫地出门，并且不会再给他们第二次机会。
　　团队精神
　　许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的管理理念。他们并不强求员工个人能力都非常强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，成为市场竞争中的锐利武器。世界快餐业巨子麦当劳招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，经过企业全方位培训，融合麦当劳企业文化，使他们很快成为麦当劳坚定的一份子。
　　创新激情
　　企业发展必须要有创新精神。名企用人不仅看他是否能胜任现任工作，更重要的是要有创新精神。微软公司宁愿冒失败的危险，任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。正是凭借这种冒险精神和创新意识，使得微软能够成为计算机业中的“蓝色巨人”。
　　发展潜能
　　名企重视文凭，但不唯文凭，看重的是你未来的发展潜质。飞利浦公司对员工进行业务评估工作时，除业务评估外，还对员工做潜能评估，而后针对性地开展培训和选拔，使员工感受到在飞利浦更有热情和动力，工作效率大幅提高，个人能力进一步增强，真正实现了员工与企业的同步发展。
　　学习能力
　　许多知名企业十分重视应聘者是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲。尤其在招聘应届毕业生时，企业往往将学习能力和求知欲作为考察的重点。很多跨国公司表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。
　　融合程度
　　企业在招聘过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在招聘过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。
人才储备：领导人从内部提拔
　　许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。比如阿尔卡特公司的人才库掌握着4000多人，其中包括领导人、潜在的接班人。
　　这些公司一般会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。
　　人才库瞄准的人才，特别是管理人才一般都必须具备业务好、能力强、有丰富的经验。所以，要想成为这些公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。英国一家知名公司的领导人说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。
　　著名猎头烽火猎聘公司数据显示在领导人选拔方面，很多大公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，并逐步摆脱对猎头公司的依赖。DRH公司的负责人说：“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。
　　随着企业不断发展、合并和收购，企业还会重新调整自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为公司称，它们需要新鲜血液。
招聘趋势：人才本地化策略
　　中国加入WTO以后，随着经济的发展和国民收入的提高，跨国公司的劳动力成本不可避免会出现大幅上升，再加上现在很多国内企业现在也开始重视给员工高工资和高待遇，对员工进行定期的培训等。面对这种趋势，跨国公司开始重新对自身的经营战略进行审视，即从利用中国低廉的劳动力转变为利用中国大量的技术人才和管理人才，从而将中国重新定位为研发基地和营销中心。
　　为了适应这样的战略，跨国公司内的人才需求重点将实现从简单的制造工人向研发人员和高级管理人员的转变。微软、诺基亚等跨国公司面对中国入世的第一反应便是加强在中国的研发力量和对技术和管理人才的争夺。目前，这些大公司到名牌高校抢优秀毕业生，免费提供机票到公司考察，承诺各种培训机会等做法就是这种意识的体现。
　　跨国公司的人才本地化战略，不仅包含对人才知识和能力的培训，而且包括员工对企业归属感和忠诚度的培养。而本土员工除了要求跨国公司提供优厚的薪资待遇外，更重视个人职业生涯的发展，即企业能否给他们提供一个施展自身才能的舞台。鉴于此，很多在华跨国公司已经开始向高校或是培训机构发出邀请，帮助他们培训高级人才、联办MBA班等，这都表明，跨国公司过去“高高在上”的用人心态，已越来越趋于平和。
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跨国企业招聘三步曲

初步面试
　　首先进行初步面试。初步面试通常由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。
　　具体操作是：
　　1、就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目打分（1-10分）。
　　2、就职务应考虑的优缺点，如对以前职务的态度、对生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提供的书面材料也供评价参考。
标准化心理测试
　　其次进行标准化心理测试。由公司外聘的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。
　　目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的评价结果，只是供最后确定人选提供参考依据。
模拟测验
　　第三步进行“模拟测验”。这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测验”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人才时“感情用事”。
　　西方跨国企业招聘高级管理人员的工作，基本上是按下面三个程序进行。

7. 1、 思科（CISCO）产生于哪里？创始人是谁？他们什么时候离开公司？生产什么产品？第一台路由

Cisco Systems, Inc. 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。 思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。 
思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。 
思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生"全球网络经济"模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。 
思科公司自身就是"全球网络经济"模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。 
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。 
当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。 
除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。 
由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。 
是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。 
让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。 
Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。 
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。 
思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。 
1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。 
这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。 
夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。 
约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。 
最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。 
最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。 
19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。 

硅谷神话的另类代表 
50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。 
钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。 

在失败中学习 
思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。 
钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。 
一匹来自硅谷的狼. 
1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。 
此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。 
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。 
购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。 
钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。 
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。 
最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。 
钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。 

领导艺术日趋成熟 
钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。 
在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。 
在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。 
几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。 

让员工分享公司的成功和挑战 
思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。” 
一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。 
对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。 
钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。 
有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。 

成为“Wintelco”中的一员 
思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。 
“Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。 
比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。 
但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。 
同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员 

全球最有价值的公司 
钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。 
互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。 
互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。 
更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。 
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 
在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。到90年

8. 世界上最大的几家贸易公司是？

1、 Mearsk：这家公司祖上北欧海盗出身，后来走正途作了航运，总部在哥本哈根，是一6层小楼，有电梯，但很少人坐电梯，因为大老板每天爬楼梯到自己六楼办公室，所以没人敢坐，都爬楼。Mearsk以自大、死板、守信誉著称，其上缴税收占到丹麦政府收入的40%，在丹麦巨牛。其外派人员以素质低著称，例如中国区总经理苏恩深原来在丹麦就是开机卡的司机，据说他填履历表学历一栏从来都是空着。但是Mearsk对新员工要求很高，分为employee和trainee，前者是一般雇员，后者要到丹麦总部经过几个月的集中培训，（巨残酷，教材有辞海那么厚，3本）然后派到世界各地任职，最后不管男女，上船锻炼半年，再委以重任。 
2、 MSC：欧洲黑社会的洗钱机构，在瑞士注册。据说MSC到船厂造船是这样的：派几个人，用很大很大的皮箱提好多现金，和船厂谈好合同以后，把皮箱打开，从里面数出一定比例现金，然后把其余的交给船厂，说我的佣金我已经拿走，这是定金，签合同把。MSC的船名以*女的名字居多，如洛丽塔、法米娅之类。MSC从不和其他公司融舱，船都大的要命，运价低得要命，服务差得要命。也很少租箱子，全部是自有箱。 
3、 长荣海运：张荣发40年心血的结晶，管理十分混乱，咎其原因是因为张荣发老婆太多，老婆多了儿子自然多，张大老板有6个儿子，2个女儿，这么多儿女是要安排工作的，可是除了二儿子没有一个着调的，儿女之间互相倾轧，十分惨烈。长荣是股份公司，张荣发控股，但是还有他人股份，当年航运市场最低迷的时候，张荣发拿自己的钱注册了立荣，以防长荣忽然倒下自己没有退身之所。但后来市场越来越好，长荣越来越好，于是就让长荣高价收购了立荣，张荣发自己大赚一笔。后来为了经营两岸直航，继续收购意邮，以欧洲公司的名义作直航。去年又成立HASU MARINE（绝对内幕），因为2006年长荣运力将增长40%，要分散风险。 
4、 再说中远。扣死扣（cosco）是中国的第二海军，享受国家最最最优惠的航运政策。我们接触比较多的是中远集运，这两年航运市场市场贼好，但是中集没赚道什么钱，主要原因是中集运价体制太乱，特价申请满天飞，差不多每张申请都有背景，主管人员又不得不批。作为老牌国企，中远在管理体制上存在诸多问题，例如船员收入，十分的底。有传说现任集团总裁魏家福当时从新加坡调任天远总经理的时候，他在新加坡的行李用中远的集装箱船捎带到天津，船员听说这批东西是上面某位重要领导的，于是毫不犹豫的把几大箱子宝贝全扔到了海里，箱子里面有很多股东和文物。据说打这以后中远对船员更加苛刻。前一段时间中远成立了泛亚航运，将近洋航线全部纳入泛亚旗下，中远集运主体专著做好全球中远洋航线。中远还是当代中国航运界的黄埔军校，很多航运界想当当的人物都有从中远服务的经历，这种现象也说明另一个问题：中远就像一块肥肉，有本事的人肯上一大口就走，跑到别处慢慢吃，中远造就了多少百万富翁，不得知晓。 
5、 铁行渣华： P&O和 Nedlloyd原是两家公司，P&O就是大名鼎鼎的“半岛及东方”，学过海商法的人都知道“喜马拉雅条款”（此条款就因在每一份提单的背面），最早的判例就是出自该公司。97年的时候（好像，大概是这时间），两家公司把集装箱业务拿出来合资成立了铁行渣华。这家公司秉承欧洲工艺一贯的稳健作风，虽无可圈可点之处，但也没有让人深恶痛绝的缺点，不像马士基那样有天生的优越感，一切规则必须服从自己，其实呢，航运市场低迷的时候赔得最多的就是马士基。而像铁行渣华这样的公司则不一样，就是一个字：稳！ 
6、 达飞轮船：达飞原名是CMA，就是Country Marine什么什么的（A代表什么忘了），但是现在达飞全称是CMA-CGM，怎么回事儿呢，是这样的。有帖子说达飞是法国公司，不错，但是达飞的老板是个黎巴嫩人，就是CGM公司的老板，CMA历史上欠了CGM很多钱，这样就被CGM收购了，但是在业界CMA的名声要大过CGM，所以新公司的名称为CMA-CGM。达飞是一家非典型的欧洲公司，经营手段非常了得，这么说吧，当初在航运市场最低迷的时候，前20位班轮公司利润率和舱位使用率最高的都是达飞。另外，达飞在资本运作方面非常成功，除收购CMA之外，还表现在收购ANL（澳大利亚国家航运），但是其手段高就高在只收购了ANL干线业务，而偏港和支线业务ANL交由万荣船务打理，也就是只要肥肉，不要骨头。达飞在非洲航线也有优势，具体原因请在讲述达贸公司时看吧。 
7、 中海。这是1997年交通部通过行政命令强行把大连、广州、上海三个海运局拉郎配似的组合在一起，美其名曰“中国海运集团“，总裁李克麟系原中远集团副总裁，中国集装箱之父（再往前是上远总经理），因为与老表（陈忠表，中远原总裁，现董事长）天天干仗，郁郁不得志，于是被受命组建国海运集团。97年成立时李总裁集确定发展目标：集装箱。将广州海运局数十条散杂货船改造为集装箱船（如今中海向字号的船都是那时振奋系列改的），这些船老旧破，固定资产已经提完，做一固定资产成本十分的低，改造只后以极低的租金（完全是象征性的）租给中海集运，既增加了运力，也降低了广海的成本，就是*这批船起家，中海做起了沿海集装箱运输和近洋航线，紧接着，趁着航运市场低迷，租船市场租金也十分低廉，又悄悄的租近若干条2000TEU以上的船舶，开设了欧洲、地中海航线，开始向远洋市场迈进。李总裁经营手法之独特老辣堪称一绝，中海之所以跨越式发展与李总裁个人能力十分不开的。 
8、 OOCL以前可不这么叫，最开始的名字叫金山轮船公司，创办人叫董浩云，可能大家都不认识，但董建华大家都认识把，董浩云就是他老爸，一九四七年，董浩云的船成为第一艘抵达大西洋彼岸及欧洲的中国商船。其后他以金山轮船公司的名义不断开拓定期客货运服务。 
一九六九年，集装箱运输业兴起，金山轮船易名东方海外货柜航运。当时，“Victory”级船只只可运载三百个标准柜，根本不能与今天的超巴拿马型远洋集装箱船相提并论。2003年第二季度两艘特大船只的投入使用将使东方海外集装箱船只的最大吞吐量达到7,700个标准箱。一九八二年，董浩云先生去世，其子董建华先生执掌东方海外的母公司东方海外（国际）有限公司（「东方海外国际」）长达14年之久。一九九六年，董建华先生当选香港特别行政区行政长官后，其胞弟董建成先生便接任东方海外国际主席之职。据了解，董建华在1997年7月1日正式担任香港特首前，东方海外的股价只有4.091港元（0.83新元），而2005年3月3日收市价则达34.9港元（7.12新元），即七年多时间，东方海外股价累积升幅达7.7倍。 

以3月3日收市价计，东方海外市值为198亿港元(41亿新元)，董氏家族持股量为3.857亿股，占67.8%股权，市值计为135亿港元。至于董建华本人透过家族基金持有近8900万股，即他个人身家高达31亿港元。消息来源：易锐民（香港通讯员）(2005-03-04) 
评论：怪不得东方海外的员工都是理论派的,我也是做货代的,经常跟这些船公司打交道,感觉东方海外的员工特拽,船期也不稳定.LZ,继续来点吧,我想知道NYK,韩进,HYUNDAL.... 
理论派?不知道楼上是怎么得出这个结论的.每家船东都有自己的操作流程和特色,做一件事要经过很多部门合作,如果你总以为一句话就能搞定,当然是不可能了,由此得出服务不好的结论更是没有道理. 
9、太平船务：新加坡太平船务和我国特别是我国交通部的关系十分之不一般。开放前，许多中国的船运不了的东西或到不了的的地方，都是通过交通部找到太平，由太平来做。所以开放之后太平是第一个拿到国内经营资质的资班轮公司。太平集团的业务分为三个部分，也就是三个子公司，一是航运公司，二是造箱厂（造集装箱），三是物流公司早在1967年新加坡太平船务公司成立时, 他们就开始在中国发展业务，是最早进入中国市场的外国船运公司之一。那时中国的港口还未正式对外开放，但太平船务已有定期的客轮及货轮挂靠中国各港口，从中国运输货物至东南亚、中东及东非等港口。新加坡太平船务有限公司创始人、现任公司董事主席叫张允中,不论局势如何变化，太平船务在中国的业务从未间断。 

在与中国保持了近30年的商贸往来之后，1995年，太平船务在北京正式注册成立了第一家独资公司——太平船务（中国）有限公司。在随后的近10年里，太平船务（中国）陆续设立了上海、天津、青岛、大连、厦门、宁波、广州、深圳和南京9家分公司，以及杭州、福州、石家庄、郑州、温州、西安、烟台、顺德、武汉、汕头、义乌、重庆和南沙13个代表处。太平船务（中国）的分公司及代表处共拥有中国、港澳台及外籍雇员超过400名。2001年，太平船务在上海注册成立了第二家独资公司——太平集运服务（中国）有限公司，从事仓储、分拨等物流相关业务 
10、yml其实和我国交通部的关系也非常特殊，因为yml是把李鸿章作为创始人的,是招商局去台湾后的产物,因此yml和我国的招商局关系也特殊.(中国大陆招商局在交通行业的地位除了什么部应该没得说了吧).不过遗憾的是yml多年来一直是台湾的“国企”,其首要使命乃是为了确保“国家“运输需求，特别是确保如果发生战争后能够保证“国家”的战略运输需求.所以多年来yml的经营策略并非市场化的.而且在大陆方面的投资也因为它是台湾政府的企业所以受到很大限制.这两年开始实行股份制改革后才第一次在韩国定购8000teu的超大船（之前台湾是规定yml只能在台湾的中华造船厂订造船只）.个人感觉阳明的服务还可以，很欣赏 
阳明很注重员工的成长，据说在阳明工作上下班不用打卡，不知道是否真的如此， 照阳明的话说，“有优秀的员工，才有进步的阳明”。 

待遇也比较爽，至少他们人力资源管理是这样宣称的： 

优厚的薪酬，让同仁无后顾之忧 
.固定14个月年薪（含端午、中秋、春节共二个月奖金） 依年度盈余提拨工作贡献奖金 
及员工红利 
.员工持股信托－定额补助购买公司股票 
.优於法令的退休、抚恤制度 
.端午、中秋、春节三节礼金、劳动节礼金、生日礼金 

完善的福利：鼓励同仁工作、家庭、休闲能获得均衡发展 
.设立福利委员会，由同仁组成登山、摄影、瑜珈、保龄球、烹饪、篮球…等26个有专业老师指导之社团 
.一年举办两次(春季、秋季)国内、外旅游，另外也提供国内外自行旅游补助 
.除年度特别休假外，每年有五天给薪事病假 
.子女教育补助及奖学金 
.结婚每十周年致赠 纪念金饰 

注重同仁身心健康.舒适、安全的工作环境，定期进行空气与饮水品质检查 
.公司内设有体育馆，馆内有健身器材、羽球、桌球…等设备 
.设有员工餐厅，提供同仁健康营养的午餐 
.公司统一为同仁投保团体意外险 
.提供30岁以上同仁定期免费全身健康检查 
阳明的这个标志很象哈~ 
大家看 
阳明为「日」、「太阳」、「光明」的意思（实际上是因为创始人叫王阳明，呵呵） 

英文字母Y.M的造型， Y 表示顶天立地， 并向上发展，M代表诚信 
红色 代表阳明热诚关怀的服务理念。 
银灰色 代表本公司的理念价值。 
团队 银灰色系黑白混合色， 
代表事件经由两方沟通协调而达共识之团队精神。 
创新 银灰色很有现代/科技感,符合创新精神。 
诚信/务实 银灰色系中间色，是最不抢眼却无法忽视的颜色， 
乃很务实中肯，值得信赖之色彩。 
11、90年代初，韩国才与我们建交，因此韩进93年才先后在中国的上海、天津、大连、青岛、北京等城市先后设立了其代表机构, 大力开展在中国的业务活动。不过，韩进仍然是最早进入中国航运市场为数不多的几家外国船公司的其中一个。韩进发展到今天，非常爽的一个动作那就是从1997年成功的收购了德国的胜利航运公司80%的股权，胜利航运在欧洲地区有着完善的服务网络和忠实的客户群基础，如此，韩进就在地中海、欧洲航线上拥有了很大的优势，并且有了很大的实力和精力跟其他的船去火拼美线。刚才说的是韩进海运，实际上它只是韩进集团中的一部分，韩进集团以海运、陆运、空运作为其核心业务，继而集中于物流有关行业作多元化的发展，如今它已经成为一个运输机械和设备的制造商，也是一个资讯和通讯服务的供应者。 
大韩航空是大家都很熟悉的名字吧，由于其与韩进集团的连系，大韩航空是世界上唯一的一家集陆运-海运-空运为一体的货物运输公司。这就是他们之“空中桥梁(Sky Bridge)”独特的优势。“空中桥梁”是透过海，陆，空三种运输模式的合作体，提供破记录的接驳时间和优质的价格。 透过韩进陆路运输公司，韩进船运公司及大韩航空的共同努力，此服务能节省高达65%的一般空运成本。 现在这种”空中桥梁”为中国大陆和亚洲其他目的地，提供最短，最经济的路线。作为韩进集团航空运输部的先锋，大韩航空正努力成为二十一世纪世界顶尖级的航空公司之一。 
韩进海运及其子公司Keoyang海运、胜利航运和CyberLogitec共同努力，对全球海洋运输做出了重要的贡献。通过在重要服务领域投入新货轮和发展物流操作，韩进海运平稳地扩张业务，目前韩进海运已拥有150艘的船队，业务覆盖了35个国家的80个主要口岸。 除此以外, 公司还拥有9座设施完备的现代化码头。韩进海运的230个分支机构和第三方代理遍及全球53个国家。 

通过向客户提供高效率和高质量的服务，韩进海运证明了“让客户满意”就是我们的承诺。 在韩进海运不长的历史中，在建立主要干线航线，设施完备的码头和强大的基础设施方面投入的战略投资，为韩进海运的快速成长打下了坚实的基础。 

由于韩进海运的持续成长，公司的首要目标就成为了通过节约成本的措施，加强提供最优表现的能力，以适应不断增长的客户需求。这些努力将确保韩进海运的“世界最佳物流公司”的地位。 

韩进海运因能满足最挑剔客户的要求而知名。而这种名誉是通过公司大量经验丰富员工的辛勤工作而赢得的。对于这些员工而言，从不存在非常大的问题，也不存在非常小的问题。 

在全球的各个角落都能看到有韩进海运“H”标志的集装箱、码头、设备和航行在各大洋上的船只。“H”标志就是韩进海运3600多名员工对客户满意的郑重承诺。 
12、NYK （Nippon Yusen Kaisha Line Ltd）其实非常不错的，甚至有机会超过马士基。且看后话。 

NYK的滚装、散货等业务在业界均名列前茅，NYK 滚装船队的规模在世界上是最大的，同时，NYK的散货船和油罐船队也在世界上排名老二，滚装船运输中大部分是他们的汽车的出口，其中很大份额就是我们中国，另外吗，当然是老美。NYK1870年就有了，到现在换了不知道多少个名字 
最早是Tsukumo Shokai Shipping company. 
后来又叫Mitsukawa Shokai. 
后来Mitsubishi Shokai. 
到1875年才开始第一条国际航线，就是和咱们中国，从横滨到上海， 
然后又叫Mitsubishi Kisen 
然后Mitsubishi Mail Steamship Company 
很长时间里头基本上和我们中国人做生意，很多口岸，天津，等等，然后发展到东南亚，菲律宾等等 
那个时候正是清朝没落的时候，哎，提起来伤感情啊，当初受到袁世凯的追杀，梁启超逃到日本，就是乘日本的船。 
梁启超等一行七人，乘日本邮船会社的横滨丸邮船离沪南下到香港。 
1916年，3月7日，船到香港。港英当局受袁政府的委托，立即派巡捕登船严加搜查，梁启超在船底侥幸躲过。此后两天，日本驻粤武官、驻港领事、邮船会社和三井洋行的负责人都跑到舱下探望梁，态度亲切。3月12日，化装成日本人的梁启超通过一条小火轮偷渡到妙义山丸上。在这条破旧肮脏的运煤船上，日本人早已为梁布置了一间干净舒适的精室，饮食供应特别丰美。3月15日，船抵达越南海防附近的产煤地洪崖，为了躲避法国殖民当局的搜捕，早有一位日本商人携带两名日本妇女在此等候，乘着天黑夜雨的机会，掩护梁启超偷偷上了他的游艇。然后他们装作游览的样子，在海上迂回曲折地漂泊了一天一夜，终于在16日夜间到达海防。横山把梁启超隐藏在自己的牧场里。在这里，梁启超又患上了一种极危险的热病，如果不是横山及时用草药救治，梁启超可能就要客死异乡了。十天之后，梁启超通过镇南关进入广西。 



13、APL 
大家都叫“美总”，其实受控于新加坡。1997年4月13日，新加坡NOL与美国APL正式签定协议，由NOL收购APL的全部股份，NOL将拥有包括APL全部运力在内的总共113艘船舶，营业额的总和超过40亿美元。这样，NOL由原来的排名第15位而跃升为世界第5大航运公司。 

APL长期以来经营运输和物流业务，是美国数一数二的航运公司，在跨太平洋航线上拥有不容置疑的地位，在亚洲航运市场上也占有相当可观的份额。太平洋航线是NOL的发展目标，APL的加盟使这一目标得以实现。 

NOL 兼并APL的最大收益在于其巨大的品牌资产和国外市场。在兼并之后，APL仍保留其公司名称和公司标志，管理部仍设在奥克兰，船队继续以美国籍船经营。不仅如此，NOL还将自己的集装箱船队纳入APL名下，以APL的名称参与市场竞争。根据有关统计，APL的销售回报率已经达到16.8% 

如果再把时间前移十年，APL同样倍受业界关注。在其太平洋航线的喜人业务增长量的鼓舞下，APL订造了第一艘4300TEU的“C-10”级集装箱船，在当时情况下，这可是世界上最大的集装箱船，引起了巨大的轰动。但是，由于该系列船舶的船体太宽，无法通过巴拿马运河而再次引起非议。虽然如此，由APL此举引发的订造巨轮之战，其后却愈演愈烈了。 
13、K.Line 

如果有人要问谁家的柜子最红，恐怕就是这家的了。 

在大红的箱体外，大大的“K”尤为引人注目。加引号有强调的意味，因为这个“K”代表了三个K，分别是“Kawasaki Kisen Kaisha”,翻译过来意思就是“川崎汽船公司”。所以也可以用“KKK”来代表这家公司。 

K.L虽然与NYK、MOL一起并称为日本三大船公司，可是处事一般比较低调，这并不影响其扩张的步伐。K.L是最早进入中国市场的外资船公司之一，1987年，即在中国成立了中国贸易组。1995年4月，正式在上海成立中国有限公司，开始拓展中国地区业务。 

随后川崎汽船相继在中国大陆的主要城市大连、青岛、天津、深圳设立了分公司，在南京、苏州等地设立了8个办事处。目前已经过政府有关部门的批准，其在广州和厦门的办事处升级为分公司，在厦门的处理箱量则以每年20%的速度增长。 

K.L的领导者特别强调船公司对社会的贡献，格外看重遵纪守法与维护市场秩序的重要性，以确保为客户提供可信、可靠的服务。这里值得一提的是，K.L并不是一个纳税特别多的企业，但是该公司还是获得了上海国家税务局颁发的A类纳税企业的称号。K.L在公司内部专门成立了一个审计小组，其首要任务就是监督公司的营运部门按照中国的法律开展业务。他们负责对K.L所签发的每一份提单进行检查，核对运价、每一条合同条款和所收运费金额，以确认自己的经营是否真正合法。 
14、MOL 

MOL在中国有130年的船运经验。从1878年，蒸汽船“秀吉丸”从日本九州三池运送煤炭到中国起，MOL便开始了它的中国之旅。 

从2002年开始，MOL就制定了一份为期3年的扩展计划，其主要目的是在中国大陆地区增设经营网点。今年7月份设立成都办事处，意味着这家国际知名航运公司正式进军中国内地货运市场。据悉，随着成都办事处的设立，MOL在中国已拥有24家分公司及办事处。 

在班轮业务方面，MOL中国成立初期，其主要收入来自于为MOL总部进行集装箱班轮业务代理所获得的佣金。佣金收入当时几乎构成了MOL中国100％的收入来源。如今，MOL中国地区的非班轮运输业务正在不断增长，但该公司来自班轮业务的收入仍然占到总收入的90％以上。目前，MOL经营的挂靠中国的航线已超过20条。 

在非班轮业务方面，MOL中国在油轮、汽车船、散货船运输方面的业务都有所增长，其中特别引人注目的，MOL和宝钢连续签订了4份长期的铁矿砂运输合同。MOL在中国设立有专门的部门负责汽车运输业务，其中不仅是CKD（全散装件）的集装箱运输、物流业务，也包括汽车整车运输服务。”MOL已和中外运共同投资800万美元，合资成立了中外运－商船三井航运有限公司，专门从事汽车滚装船运输业务。中外运集团占新公司51％的股权，MOL占49％。另外，MOL还将与另外一家中国公司及两家日资企业再成立一家合资公司，专注于中国地区的汽车及配件物流业务。 

在物流方面，与NLC一样，在中国开设了保税货车运输服务。该项业务的具体操作由其附属公司——上海华加国际货运代理有限公司来完成。该公司在华东地区经营10辆经海关审核的保税货车。且该批车辆均装备有GPS设备。这项新的货车业务可以使MOL物流公司提供独立的保税运输服务，从而充分利用该公司在上海外高桥保税区的仓库。 

就在去年，MOL宣布了一项投资108．6亿美元订造243艘新船的详细计划，其中的193艘新船将用于运输铁矿石、石油和液化天然气等原材料，另外50艘为集装箱船和汽车船。在这项庞大的船队扩展计划中，除去老龄船和回租船，MOL的船队规模将增加到2010年的720艘。MOL希望据此将公司发展成为全球“最大、最高级、独一无二的海运集团”。 
15、ZIM（以星航运） 

目前ZIM经营着80多条船舶，大多数为集装箱船，其中20条船为自有船舶，这包括2004年早些时候投入运营的由现代重工为其建造的4900TEU巴拿马级集装箱船。。集装箱船中还自有5条3351TEU，8条3834TEU，5条4992TEU， 

ZIM最早的船是Kedmah，最早属于英国海军，参加过第2次世界大战，上边挂着7星旗，后来就成了以星的标志。 

ZIM发展集装箱的重要一步是1970年，当时的领导者Moshe Kashti做出重大决策，调整公司的发展方向，发展更适合现代运输的集装箱，并从意大利和德国订早了6艘集装箱船，开始了集装箱的专门运输，Moshe Kashti死后，他的继任者Yehuda Rotem 大力发展集装箱运输，开辟了三条重要航线，远东航线，美国航线和欧洲航线。至此，ZIM的全球运输初步形成。 
16。、关于达飞 

1)原先CMA的全称是法文’COMPANIE MARITIME D‘AFFERTMENT’, 不是什么COUNTRY MARINE, 

2)是CMA收购了CGM (COMPANIE GENERAL MARITIME法国国家航运公司),而不是CGM收购了CMA, CMA的老板是中东人,叫 JAQUIE SAADI,接他班的儿子叫RUDOLF管业务,女儿叫TANYA管行政 

3)CMA原先在业界没什么名气,相反是CGM在南北纵向服务,尤其在地中海和中南美地区有很大的影响力,而CMA纯粹是靠中国做大的,CMA短短8年,从世界第14上升到世界第4,其中的并购起到关键作用,本来这次渣华也是 并给达飞的,后来MAERSK临时加价5亿欧元,才卖给了MAERSK...否则谁是世界第一就很难说了 

4)ANL是给CMA-CGM全权收购的,不存在干线和支线的问题!现在ANL的欧地美国线的箱管全是CMA-CGM管的,舱位也是CMA-CGM管的,万荣纯粹让玩死了... 
16、SITC（海丰集运） 
走过日本货的朋友一般对海丰并不陌生吧！ 
海丰是货代起家，直至今日，海丰的货代业务一直发展的有声有色，海丰这些年的发展速度很快，实为中国船公司中的楷模。 

海丰成立于1991年，当时叫山东省国际货物代理公司，SITC就是其英文名的缩写，1992年与东李实业有限公司合资成立山东省国际集装箱储运有限公司1993年海丰购入船舶开始集装箱运输，当时正赶上山东省对日韩出口量增加，不久跟与HANJIN合作开辟韩国航线，赚得盆满钵满！业务量迅速膨胀，在以后的几年里大踏步前进，尤其是实现了在日本线上的做大做强！ 

纵关SITC这些年的发展一直离不开货代业务，这是正是海丰的成功之处，正是强大的货代业务能力促使了海丰的成长。还有就是海丰跟韩国HANJIN的合作在很大程度上加快了海丰做大的步伐，HANJIN成就了今天的海丰一点也不为过。可以说海丰抓住了时代的机遇！ 

2004年海丰开辟了东南亚航线，并完成了集团重组，成立新海丰航运集团、新海丰物流集团、船舶控股、集装箱租赁、船舶管理、码头发展六大体系。同年12月完成企业战略重组，组成海丰六大业务体系：海丰集运、海丰物流、海丰船东、海丰散货、海丰沿海内贸运输、海丰航运配套服务，海丰开始向国际化、综合物流公司迈进。